FoxMeyer制药公司和陶氏化学公司的ERP项目分别于1993年和1995年启动。FoxMeyer制药公司的ERP项目不仅是一场失败，还要为该公司1996的破产承担一定的责任。这连个ERP项目有一些共同的特点：

 

首先，这两家公司都完整地全套部署了SAP公司出品的R/3ERP软件；

 

其次，这两家公司都遇到了类似的挑战，如对ERP都没有多少了解、都是从大型主机化境向C/S（客户-服务器）环境迁移等；

 

第三，这两家公司都没有在变革管理方面进行过投资，在项目计划方面也都没有一个好的策略。

 

不过，陶氏化学公司的ERP项目虽然遇到了很多困难，但最终取得了成功。这两个案例研究充分证明了客服ERP项目实施工作中的风险是多么的重要。

 

把FoxMeyer制药公司和陶氏化学公司的ERP项目拿来惊醒对比可以让我们看到很多值得注意的区别。FoxMeyer制药公司在1993年失去了Phar-Mor公司这位大客户，但没有多久就签下了以为新客户大学医疗系统协会。为了执行与后者签订的合同，Fox‘Meyer制药公司决定对它的业务软件进行更新换代，该公司总耗资超过1亿美元SAP项目就此拉开了序幕。就在同一时期，FoxMeyer公司还开始部署新的数据仓库自动化软件。技术问题笼罩着这个SAP软件部署项目。比如说，Foxmeyer公司以前使用的大型主机每天可以处理42万笔交易，但因为项目经理根本没有进行过测试，所以没有发现SAP软件无力承担如此之大的计算量这一事实。

 

陶氏化学公司的项目实施工作尽管也遇到了困难，但最终还是克服了那些风险。陶氏化学公司的项目有一个强有力的领导者和项目带头人。虽然陶氏化学公司在项目启动之初并没有一个很好的项目计划，但它们在遇到困难时却能及时对项目范围作出调整并始终保持着对项目的控制。陶氏化学公司有一个开放的沟通环境，这对项目的成功有很大的帮助。Foxmeyer制药公司的情况可就不一样了，尽管员工们很关心项目的进展情况，但在公开场合谁都没有把这种关心表达出来。最后，Foxmeyer制药公司不仅没有认识到自己对ERP项目投资回报的预期脱离了现实，反而根据成本将会降低的预测以超低价签订了很多分销售合同。