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RFC公司目前的问题-ERP业务流程再造案例（三）

•目前存在的问题
RFC公司的最新发展计划是在未来3年内把分支机构的数量从187家增加到400家，然后再用5年的时间发展到拥有1 000家分支机构。要想实现这个发展计划，该公司将必须对其现有系统进行流水线化、改进和充实。目前存在的问题之一是贷款审批流程中的各个步骤通常需要花费10〜13个工作日。在RFC设有分支机构的许多城市，各家商业银行一般在2〜3个工作日就能对贷款申请做出批准或不批准的答复。这意味着那些最好的贷款申请人（即那些信用风险最小的贷款申请人）从商业银行获得同意贷款答复的时间至少要比从RFC获得同样答复的时间早一个星期。换句话说，RFC在与商业银行争取最好的贷款申请人，面处于明显的劣势。
RFC公司的管理层对实现把贷款审批用时从10〜13天缩短至2〜3 天的目标非常感兴趣，因为只有达到这个目标，才能谈得上与商业银行展幵竞争。为了实现这一目标，一个新的业务流程模型被设计了出来。在新的业务流程模型里，分支机构的客户服务代表将有权从本地去访问与贷款审批工作有关的所有数据库.
让再造后的业务流程发挥作用
在对业务流程再造在部分企业失败的原因进行分析之后，罗森塔尔(Rosenthal)提出了这样一个见解：企业需要以一种"与过去一刀两断" 的态度再造业务流程并抛弃陈旧的现状才能让再造后的业务流程发挥作用。在对20家公司的业务流程再造项目进行了深入研究之后，罗森塔尔发现那20个项目中有11个在总体回报——即营业额增加和成本减少—— 方面与当初的预期值有5%的差距（Rosenthal, 1993)。
罗森塔尔认为，之所以会有这么多的再造项目没有达到预期效果，是因为这些项目中有许多或是注重面过于狭窄（即仅着眼于某一种业务功能中的某一项活动，比如应收账款），或是针对性不够明确（例如，企业的目标可能是想培训出"问不倒"的售票人员，但客户却只是希望更快地订到票而已）。在对一项或一组业务流程再造后，不仅相关的工作岗位和职责需要做出相应的调整，还需要准备好配套的薪酬结构以鼓励人们改变其行为。
意大利美洲银行（Banca di America e di Italia, BAI)、美国电话电报公司（AT&T)和西门子（Siemens Nixdorf)等几家公司再造后的业务流程是比较有成效的。在BAI，当有客户来存款时，出纳员可以使用在线数据库对这位客户的个人资料进行分析，然后有针对性地向他推荐一些新的金融服务项目。AT&T设立了一个项目管理职位来协调PBX设备从头至尾的销售工作，结果使设备安装完毕后30天内收到工程货款的百分比从31%提高到了 71%。在西门子公司，网络故障远程诊断系统可以帮助该公司的维修人员确定80%的故障点和可能的维修办法，这使维修人员可以把注意力集中在最重要的问题上。不仅如此，由于现在可以在出发前有针对性地把一些零部件装到维修车上，维修人员通常不必再像以前那样往返两次（第一次是诊断故障，第二次是进行维修）就可以解决问题（见下表)。

公司	新业务流程	业务流程再造之前	业务流程再造之后
BAI	分支机构的客户服务	64个动作，9份表格， 14个账户	25个动作，2份表格，2 个账户
AT&T	PBX设备的销售	12个项目环节	3个环节
西门子	现场服务	30个支持中心；1 800 名接线员	5个支持中心；800名接线员

以"与过去一刀两断"的态度来重新设计业务流程的做法需要企业坚持对有关人员进行培训，使他们不再回到以前的"旧行为"去。企业必须拿出用来衡量工作成效和跟踪改进情况的一套办法来。沟通对流程再造的成败有着至关重要的作用，人们必须经过沟通才能理解为什么要改变他们的行为。最后，要依靠信息技术支持业务流程再造（Rosenthal, 1993)。

更新时间：2010/8/11 11:20:39
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