数据本身只是些枯燥的数字，要想正确理解其含义并发挥其作用，就必须把它们放到一个适用的上下文环境里进行分析和思考。这就要求经理们把来自运营控制系统的信息和来自ABC系统的信息综合起来考虑，先用ABC系统对数量和资源消耗量作出预算，再把这些信息反馈入运营控制系统并通过运营控制系统监控实际开支情况。

我们再来看一个例子。假设某企业的订单录入部门有8名员工，该企业的ABC系统根据每名员工每月可处理2000份订单的工作量标准计算出这个部门的月工作量是录入16000份订单。那么，这个标准工作量是否符合实际情况呢？这就需要该企业通过它的运营控制系统对该部门每月实际录入的订单数量进行核实。如果订单录入部门在减少一名员工的情况下仍能无困难地处理16000份订单，企业就可以根据这一事实重新计算出该部门的订单处理能是每月每人2285份订单。

企业应该根据实际工作情况的不断改进而随时对各项工作指标做出相应的调整。当工作效率方面的变化得到确立（比如说，当订单录入部门的订单处理能已确实提高到了每人每月2285份订单的水平）时，企业就需要重新计算有关流程的作业成本动因率。物料价格、能源价格和员工薪酬的上涨都会导致预算开支的上升，都需要企业对有关工作的成本分摊比例做出相应的调整。