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ERP中以业务流程为主导的企业

ERP中以业务流程为主导的企业
随着ERP在企业中的实施，企业原来按产品、地域或职能划分的各个部门将逐步融合为一个整体。在转变为以业务流程为主导的企业的过程中，企业需要加强团队精神的建设，摒弃陈旧的官僚作风，把注意力集中到"业务流程的目标"上来。向以业务流程为主导的管理模式转变的办法之一是把有关工作和预算的决策权下放给"业务流程的拥有者" (Hammer, 1999)。
得州仪器公司（TexasInstrument， Tl)在20世纪90年代早期再造计算器业务堪称这种转变的经典案例之一。在转变之前，TI的产品开发周期相当长，在很多业务项目上都输给了竞争对手。因此，TI公司的管理层决定再造其计算器业务，下面就是当时发生的故事：
第一个试点团队不仅没能在缩短产品开发时间方面取得令人满意的进展，连自身的管理都出现了问题。造成这种尴尬局面的原因主要是旧有组织结构的掣肘，很多部门都把这个团队当做外来的"插队者"。各职能部门几乎都不愿意把人手、空间或职权让给他们。技术人员和设计人员仍按他们长期遵守的旧有规章制度行事，这使他们经常与来自市场营销部门的新任主管的命令发生冲突。TI公司的培训部门拒绝交出培训材料的审定权，广告部门则坚持要继续制作原来的产品广告。为协调产品开发工作而进行的努力不仅没有成效，反而增加了矛盾。
问题的症结在于管理层试图在一个部门众多的企业里叠加一个集成化的业务流程，但必要的职权仍由旧有的职能部门所把持。为了使业务流程再造取得成功，管理层决定专门成立一个部门来负责计算器产品的开发工作并任命了一名有预算决定权的"业务流程官"来管理这项业务。这名业务流程官在业务流程的设计、对业务流程执行情况的评估以及人员培训方面都有足够的决策权。最终的结果是产品开发时间缩短了 50% (Hammer, 1999)。
IBM公司也经历过类似的转变。那时候的IBM公司希望通过在订单生产和产品开发方面用一套统一的业务流程来取代该公司在世界不同地区和在生产不同产品时所采用的种种旧有业务流程的办法对其全球运营情况进行标准化。可是，负责各独立国家和各项产品的高级经理们对实施新的标准化业务流程却有着很大的抵触情绪。
面对这种局面，IBM公司又采取了哪些措施呢？它改变了公司上下的管理结构，把各项ERP业务流程的最终决策权分别授予一名总公司董事会成员。这项措施把权力从负责各个国家和各项产品的经理们手里转移到了总公司的高级管理层，使该公司的ERP标准化业务流程得到了成功的实施，在提高客户满意度的同时，还节省了高达90亿美元的成本开支（Hammer, 1999)。

更新时间：2010/8/11 11:35:09
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